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德鲁克:把握这四个原则,度过难关 上影线

德鲁克,难关,原则时间:2021-02-12 16:42:51浏览:201
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原标题:德鲁克:把握这四条原则,度过难关

来源:本文摘自机械工业出版社华章公司出版的《21世纪的管理挑战》

正式介绍

一场突如其来的疫情,虽然还在进行中,却对各个行业产生了巨大的影响。

餐饮业首当其冲,旅游业损失惨重,制造业如履薄冰...所有公司都转向了在线办公,这对团队管理提出了新的挑战。

面对这一现实,企业如何抓住机遇,将危机转化为商机和转折点?看看彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的。

一个

变革的原则

1.昨天放弃了

要成为变革的领导者,一个组织需要改变现状的决心和能力,也需要创业和做不同事情的决心和能力,需要“从现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一原则,也是其他原则的基础。首先,我们需要解放资源,这不利于提高绩效和产生结果。

其实,如果不能先放弃昨天,创造未来只是一句空话。保持昨天总是很难,也是浪费时间。

所以,组织为了留住昨天,需要投入自己最稀缺最宝贵的资源和最有能力的人才,但最终还是一事无成。

但是,当我们做任何与过去略有不同的事情时,总会遇到意想不到的困难,更不用说创新了。

因此,我们总是需要聪明和有经验的人来发挥领导技能。但是,如果这些人坚持保留昨天,就根本无法创造未来。

所以,对于整个组织来说,改变的首要原则应该是有组织地放弃昨天。

有三种情况,完全放弃永远是正确的选择:

如果一个产品、服务、市场或者流程“还有好几年的好寿命”,放弃是一个合适的选择。我们几乎总是高估原始产品、服务、市场或流程的“寿命”。

如果保留某个产品、服务、市场或流程的原因仅仅是“它们已经被完全取消”,没有任何价值,我们也需要放弃它们。已经完全核销的资产,只在税务会计上有意义,在其他方面没有意义。

第三种情况,即如果现有的产品、服务、市场或流程继续存在,导致像冉冉旭日东升一样崛起的新产品、服务、市场或流程的开发受到人们的阻碍或忽视,那么放弃就是正确的选择。

通用汽车是美国90年代最大的汽车制造商,是变革的反面教材。该组织坚持昨天的成就,但毁了它的未来。

每个美国人都知道,从70年代中期到80年代中期的短短10年间,日本汽车厂商在美国汽车市场的份额迅速攀升至30%。

日本公司市场份额增加的三分之一来自大众;另外2/3,也就是20%的美国市场被通用汽车抢走,通用汽车的市场份额从50%暴跌至30%。

在过去的15年里,通用除了在价格和折扣上做文章,几乎什么都没做,价格和折扣上的花招就像沉入大海,收效甚微。

然后在80年代后期,公司终于决定用一款叫土星的新车来反击。土星在设计、制造技术、营销、服务、劳资关系等方面都是日系车的翻版,但价格比日系车略贵。

引入市场的时候,通用几乎毁了这款车的前景。然而,由于许多美国人渴望拥有一辆新的美国汽车,土星汽车一上市就引起了轰动。

然而,除了通用汽车,几乎所有人都立即意识到土星无法与日系车竞争。在销量增长的同时,其他通用品牌(如奥兹莫比尔和别克)的销量却出现了下滑。

这些品牌正在消亡,如果不是消亡的话。

随后,通用开始杀土星。通用不再投入资本扩大土星汽车的生产,而是用资本改善生产Ozmobile和别克的工厂。当然,这是徒劳的。通用汽车也停止了为土星汽车开发新车型的投资,同样的资金被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。

奥兹莫比尔和别克都没受益,还在走下坡路,但土星的车几乎毁了。通用和联合汽车工会继续走下坡路。

2.有组织地改进

变革的领导者应该遵循的第二个原则是有组织地改进。

企业需要系统地、持续地实施改进措施。包括产品和服务、生产流程、营销、服务、技术、人员培训和开发,以及信息的使用。

同时,企业每年都需要为这种改善规定一个比例:根据日本的经验,每年3%的改善在大多数方面都是现实可行的。

然而,为了实现持续改进,组织需要做出重大决策。在某一方面,哪些因素构成了「绩效」?

如果一个产品的收益率是性能,那么一个产品的复杂度和难度越高,收益率就越高。为了将成品的退货率从40%降低到35%,企业需要显著提高产品质量。

对于一家大型商业银行来说,如果绩效是指“提供更先进的金融产品”,那么为了研究客户需要的金融产品,开发产品,培训提供产品的分支机构人员,银行需要投入大量的时间和金钱。

银行推出新产品,客户很快就流失了。因为银行发现,客户在做常规业务时,不想排队太久。

客户认为额外的“产品”很有价值,但只是偶尔需要。

通过各方面的持续改进,组织最终可以改变其运作方式。这些措施带来了产品创新、服务创新、新流程和新业务。

持续改进最终会带来根本性的改变。

3.挖掘成功经验

变革领导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功的经验。

不能忽视问题的存在,要慎重对待严重的问题。但是对于变化的导向,企业必须重视机会。它们必须扼杀问题的滋生地,创造一个存在机会的环境。

一些能够成功引导变革的组织,通常会先用一上午或者一整天的时间来讨论机会,第二天再来讨论问题。

为了抓住机遇,成功的变革领导者会提供充足的人力资源。列出组织中的优秀人才。最后,选择最有能力、最优秀的人来处理最好的机会。

挖掘自己的成功经验,并在此基础上继续发展,是成功实施变革的第一个,通常也是最好的机会。

日本索尼公司可能是最好的例子。

索尼的消费类电子产品引领世界潮流,家喻户晓,但这些产品源于一种非索尼发明的产品:录音机。

索尼以一款基于录音机成功开发的产品设计另一款产品,然后以这款成功的产品开发另一款产品,以此类推。

每一步都不是一大步,也不是每一款产品都取得了成功。

但是每一个新产品通过挖掘过去的成功经验,风险都非常低,所以即使某个产品没有成功,也不会影响全局。

大多数成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大、最成功的企业之一。

在不断完善的过程中,成功经验的挖掘迟早会带来真正的创新。每一小步的积累最终都会带来巨大的、根本性的变化,也就是出现真正不同的新事物。

4.创造改变

变革的领导者应该遵循的最后一个原则是系统创新原则,即创造变革的原则。

系统创新的原则可以帮助组织形成成为变革领导者的理念,帮助整个组织将变革视为机遇。

每6 ~ 12个月,组织在以下几个方面系统地发现可能成为机会的变化,德鲁克称之为“机会之窗”:

1.组织的突然成功和失败,以及组织的竞争对手的突然成功和失败;

2.发生不一致,尤其是在过程中,如生产或销售过程中,或客户行为中的不一致;

3.过程的需要;

4.行业和市场结构的变化;

5.人口变化;

6.意义和概念的变化;

7.新知识。

如果上述任何一个方面发生变化,我们必须问:

这是否是我们创新的机会,即开发不同的产品、服务或流程?

它是否预示着新的和不同的市场和/或客户的到来?

新的不同的技术,还是新的不同的销售渠道?

创新和风险总是齐头并进的。然而,如果一个企业通过挖掘已经发生的事件进行创新,包括在自己的企业、市场、知识、社会和人口中发生的事件,这种创新的风险要比不挖掘这些机会的创新活动的风险低得多。

2

变革的陷阱

变革的领导者总是一次又一次地陷入三种陷阱,他们应该避免陷入这些陷阱。

1、不符合战略现实的创新机会

只有符合主要现实,如人口和收入分配的变化、组织及其客户确定“绩效”的方式、全球竞争力或政治和经济现实,才能实现成功的创新。

2.混淆“新奇”和“创新”的界限

衡量创新的标准是创新是否创造价值。衡量创新的标准,或者说检验“质量”的标准,不是“我们喜欢吗?”而是“客户需要吗,愿意付钱吗?”

3.混淆具体行动和行动计划之间的界限

当企业改变不再产生效益的产品、服务或流程时,管理层一般采用“重组”的方法。但是,先有行动计划,再有具体行动。重组本身只是一个“具体行动”,不能代替行动计划。

改变的方法

首先,任何改进或者新事物都需要小规模的实验,也就是试点。

企业寻找真正想内部创新的人。或者寻找“真正想尝试新事物的客户”也是测试新产品或服务的好方法。

如果试点成功,并且通过试点,组织发现了没有人意识到的问题和机会,无论是在设计上还是市场上,改变的风险都是相当小的。

组织通常对促进变革的范围和方法有清晰的认识,即采取什么样的商业策略。

最后,为了成功地引导变革,组织需要制定相应的会计和预算政策。

这需要两种不同的预算。变革领导者的第一套预算是经营收支预算,它表明维持现有业务所需的成本,一般占总成本的80% ~ 90%。

与此同时,变革的领导者需要为未来制定第二个独立的预算。这个预算在繁荣和萧条时期都应该是稳定的。很少超过一个企业总成本的10% ~ 12%。

如果未来的成本不能长期保持稳定,就很难发挥应有的作用。

这有利于新产品、服务和技术的开发,有利于市场、客户和销售渠道的发展,最重要的是有利于人的成长。

除非企业遭受灾难性的打击,否则如果继续花费这个成本,企业的生存将面临危机,否则,无论是繁荣还是衰退,成本都应该保持稳定。

未来的预算还应包括开采成功经验的成本。为了能够继续运营,尤其是在经济衰退期间,企业往往会削减成功项目的费用。这种做法最常见,破坏性最大。

企业的理由永远是:“这个产品、服务或者技术反正已经成功了,不需要我们继续投入资金。”但是,正确的观点应该是:“已经成功了,需要尽可能的支持。”

在萧条时期,我们应该格外支持成功的项目。这个时候,竞争对手很可能会陆续削减成本,这给了我们一个机会。

我们经常根据我们得到和看到的报告来管理。正因为如此,变革的领导者非常重视报告。

他们需要的报告重点关注以下内容:企业在哪些方面做得出乎意料的好,在哪些方面取得了出乎意料的成功,在哪些方面可能有机会。

出于同样的原因,变革的领导者非常重视预算,这是企业创造未来、走在变革前面的承诺。

PS:著名经济学家徐小年教授指出,鼠疫短期内会对旅游业、酒店、餐饮业产生很大影响,但从SARS的经历来看,决定长期经济走势的是企业内部基本面。

生死是企业从出现的那一天就一直在贯穿的问题。如果他们熬过了衰退,他们就会赢。

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